Par manque de temps, par manque d’organisation, par manque de formation en relations humaines, les entretiens annuels avec les salariés du cabinet dentaire sont encore trop souvent négligés par les chirurgiens-dentistes. Le point sur l’importance et les finalités d’un tel rendez-vous.

Bien commencer l’entretien

Tout d’abord cet entretien individuel est préconisé pour l’ensemble des salariés, (sauf CDD de remplacement court). Il doit être périodique : annuel ou tous les six mois dans une période de reconstruction de la relation – tous les deux ans, c’est trop espacé.

Convoquez formellement chaque salarié en expliquant que cet entretien sert à faire le point sur l’année écoulée et à préparer l’année à venir. Ce rendez-vous en tête-à-tête se déroule idéalement à date anniversaire et demande la confidentialité la plus complète. Au cabinet O-R du Mans (Sarthe), cet entretien se fait le mercredi, de 18h15 à 20h. « C’est hors horaire de travail, mais c’est un temps qui est récupéré par les salariés, pointent les praticiens. Il faut prévenir à l’avance et que tout soit organisé de manière consensuelle et confortable pour tous. »

S’il y a déjà eu un entretien auparavant, relisez ensemble le...

compte-rendu, avant de proposer au salarié de présenter un bilan de son année – et non des dernières semaines écoulées. Si le salarié a suivi des formations, proposez-lui d’en exposer une synthèse et de préciser ce qu’elle a mis ou va mettre en place à la suite de cette formation. Ce rendez-vous est, en outre, l’occasion de faire le point sur les relations au sein de l’équipe, les souhaits d’évolution, les demandes de formation.

Un mode de pensée gagnant-gagnant

Il n’y a rien de plus désagréable que de vivre jour un cabinet. Si l’entretien annuel est l’occasion d’en parler, « commencez un entretien annuel par dire ce qui ne va pas, c’est une erreur ! », prévient le Dr Pascal Renaud. Son expérience prouve que l’entretien annuel d’appréciation – et non d’évaluation – est plutôt un moyen pour motiver ses équipes. «Au contraire, en mettant en avant le négatif, on peut faire plus de mal avec des mots qu’avec des coups – les mots peuvent être blessants et laisser des traces. » Selon le praticien, parler d’abord de ce qui ne va pas est une tradition bien française : « notre éducation nous a formatés dans une relation  » perdant-gagnant « , or je persiste à dire que ce n’est pas parce que le salarié « gagne » que le praticien perd la face ». Pour commencer positivement un entretien, il faut donc d’abord exposer tout ce qui va bien, « à la personne et la mettre dans une position favorable au changement ». Chaque collaborateur sans exception a des talents : une fois que vous pouvoir faire part de vos attentes non satisfaites ce temps doit permettre d’apprécier et d’évaluer non pas une personne, mais la contribution d’une personne dans son poste.

Exprimer ses attentes réciproques

Durant l’entretien, il est conseillé au praticien de demander au salarié d’exprimer ses propres attentes avec sincérité. Qui dit demandes ne veut pas dire que tout doit être accepté. Les demandes ne doivent pas être des émotions, des reproches. À vous d’écouter ces attentes avec empathie. « Comprendre ce que l’autre exprime, ce n’est pas approuver », précise le Dr Renaud.

Proposer des objectifs et terminer

En général, la réunion d’appréciation se termine par la détermination d’objectifs pour l’année à venir. Avant de les écrire noir sur blanc, vérifiez avec le salarié qu’il est en accord avec ces objectifs avec une planification précise. « Un rapport de force ne sera pas efficace ; on risque de passer d’année en année en faisant le bilan que rien n’a changé et que la relation se dégrade », analyse Pascal Renaud. Il est important de rédiger un compte-rendu de cette réunion, signé conjointement par l’employeur et l’employé. Chacun en gardera un exemplaire photocopié à la fin de l’entretien. On ne reviendra pas sur les écrits a posteriori. « Surtout, il ne faut pas sortir de l’entretien annuel en se disant qu’on a esquivé – sciemment ou pas – certains sujets. Le but pour l’un et l’autre des protagonistes est qu’on ait plaisir à travailler dans ce cabinet. Tout n’est pas rose mais tout n’est pas noir non plus », pointe le praticien Manceau.

Réadapter les postes

À l’issue de l’entretien annuel, on peut se rendre compte que le poste auquel a été recruté un membre du personnel n’est pas forcément celui qui lui convient. « J’ai des secrétaires qui ont évolué vers des postes d’assistantes dentaires et des assistantes dentaires qui sont devenues secrétaires, témoigne un orthodontiste. Il fallait simplement trouver comment elles pouvaient le mieux exercer leurs talents. » Le point positif : le salarié qui donne une prestation moyenne dans un poste peut se révéler, s’épanouir dans la structure.

3 Questions au Dr. Hervey RAKOTOMALALA, Orthodontiste à Marcq-en-Barœul (Nord)

« C’est un temps que l’employeur alloue à la qualité de la relation avec son équipe »

Comment se compose votre équipe ?
J’ai ouvert le cabinet Orthosmile en 2012. Actuellement, je suis seul praticien avec cinq assistantes : une assistante de direction, une secrétaire médicale et trois assistantes cliniques. Une telle équipe nécessite de bénéficier d’une organisation et d’un mode de management précisément adaptés à la spécificité de mon exercice et de pourvoir des fiches de poste
bien définies, régulièrement mises à jour.

Conduisez-vous des entretiens « d’appréciation » ?
Tout à fait : un entretien annuel d’évaluation de fin d’année et un entretien professionnel bi-annuel (obligatoire depuis le 1er janvier 2015). L’un consiste à apprécier les compétences du salarié, ses performances et son organisation sur l’année écoulée et les objectifs de l’année à venir. L’autre est centré sur le salarié (aspirations, souhaits de formation, évolutions…
même en dehors du cabinet). En tant qu’orthodontiste, je n’étais pas forcément à l’aise avec ce type d’exercice où l’on aborde à la fois les compétences professionnelles et la gestion de la relation à son équipe, mais je me fais accompagner par Rodolphe Cochet, spécialiste du management des cabinets dentaires. Il est d’ailleurs présent à mes côtés durant les entretiens annuels et je bénéficie de ses conseils en permanence.
Il peut m’aider à borner les différentes requêtes et, de manière générale, à adopter une véritable stratégie globale de management, d’organisation et de communication à l’égard de mon équipe et de mes patients.

Comment se déroulent ces entretiens annuels ?
Une journée complète est bloquée en décembre : le matin, tous les entretiens individuels sont tenus (1h15 pour chaque employé) et ensuite nous déjeunons ensemble dans un restaurant gastronomique.
L’après-midi, je réponds individuellement aux demandes exprimées le matin, puis je réunis l’équipe pour un discours de fin d’année rétrospectif et prospectif pour l’année à venir. Plus concrètement, ces entretiens annuels d’évaluation se préparent un mois à l’avance : je remplis pour chaque assistante le protocole édité par M. Cochet évaluant leur comportement et un deuxième sur leurs performances dans leur poste.

Je distribue aux assistantes un questionnaire à choix binaire pour évaluer mon comportement en tant que manager et une zone d’expression libre est réservée pour les employés qui souhaitent faire une demande de revalorisation salariale. Si l’un des salariés relève un point sur mon mode de management qui lui déplait, il faut pouvoir en tirer des conclusions productives. Je pense à une de mes assistantes qui ne se trouvait pas assez encouragée, félicitée et j’ai corrigé le tir. Garder une trace écrite de ces entretiens annuels est capital pour inscrire son cabinet dans une démarche d’amélioration continue. Globalement, mes assistantes sont motivées
par ces entretiens annuels, car c’est une forme de reconnaissance de leur travail, de leur investissement, un temps nécessaire que l’entreprise alloue à cette qualité relationnelle. D’ailleurs, depuis 2014, je n’ai eu aucun turnover.

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