1 – Cultivez les forces de chaque génération

Distinguez les différences avantageuses

La diversité générationnelle devient la norme dans les cabinets. Elle est même « inéluctable », juge le Dr P.B, coordonnateur du DU Management de la qualité, à Bordeaux. Les équipes sont souvent composées de trois générations de praticiens, d’assistantes, de secrétaires : les baby-boomers (nés entre 1942 et 1959), les « X » (1960-79, et les « Y » (1980-95). Le challenge, c’est de les faire (bien) travailler ensemble et d’éviter le conflit générationnel. Pour y arriver, il est nécessaire, dans un premier temps, que vous preniez « conscience de leurs différences, conseille Marc Raynaud, consultant du cabinet Inter Générationnel et président de l’Observatoire du management intergénérationnel (Omig). Ne pensez pas que quelqu’un de vingt ans de moins est pareil que vous. Sa façon de penser, son rapport à la hiérarchie, ne sont pas les mêmes, car il n’a pas vécu les mêmes choses ». Dans un second temps, distinguez parmi les différences, celles qui sont négatives, neutres, et celles qui « sont, objectivement, des avantages ». Par exemple, les jeunes, réputés accros aux technologies, auront plus d’appétit que d’autres pour essayer de nouvelles fonctionnalités

Activez les leviers de motivation

Votre rôle, en tant que...

manager, c’est d’accompagner chaque membre de votre équipe pour qu’il réalise sa mission, et se réalise par la même occasion. Ainsi, il sera plus engagé, plus fidèle. Pour cela, personnalisez votre management, en prenant en compte, notamment, la donne générationnelle. « L’idée est de repérer où sont les envies des gens et de leur donner la chance de faire ce qu’ils ont envie de faire », explique Marc Raynaud. N’hésitez pas non plus à satisfaire certaines attentes. Organiser par exemple des points réguliers avec un salarié jeune, réputé demandeur de feedbacks immédiats, ne vous coûtera rien. « Il s’agit de mettre en place les conditions pour que chacun y trouve son compte. Sachant que ce n’est pas la même chose à 21, 31, 41, 51 ans. Si la personne ne s’y retrouve pas, elle ira voir ailleurs », détaille le consultant.

Suscitez l’adhésion à un objectif commun

Faites en sorte que tout le monde au cabinet tende vers un objectif commun. Reste à savoir lequel. Si, pour Marc Raynaud, fédérer autour de « l’intérêt suprême de l’entreprise est un terrain glissant », ce n’est pas l’avis du Dr P.B. Pour lui, il faut « fédérer sur le cabinet. Faire comprendre aux membres de l’équipe qu’ils travaillent non pas pour engraisser le patron, mais pour que le cabinet perdure. Ce qui les maintient dans l’emploi. Tout le monde doit travailler à ce que le niveau de la structure permette de soigner un maximum de personnes dans les meilleures conditions et que le cabinet se gonfle de patients car ceux-ci sont satisfaits. Cela nivelle les problèmes de générations car chacune comprend que son intérêt est le bon fonctionnement de la structure », développe-t-il

2 – Désamorcez les situations conflictuelles

Anticipez les sources de tensions et le conflit générationnel

En tant que manager, vous êtes garant de la cohésion de l’équipe. C’est à vous qu’il revient d’éviter qu’un conflit générationnel n’éclose. Comment ? Déjà en « mettant le doigt sur les différences gênantes en vue de les réduire progressivement, avise Marc Raynaud. À l’Omig, nous faisons régulièrement des études pour identifier les risques de tensions entre générations. Les plus fréquentes portent sur la relation à la hiérarchie, le manque de reconnaissance, et le rapport au temps », détaille le consultant. Pour le Dr P.B, il y a aussi « la technologie non maîtrisée », ou encore « la différence de mentalité ». De manière générale, soyez à l’écoute, attentif aux frictions naissantes, aux malaises latents. Le « ça va ? » que vous lancez tous les matins par habitude – parfois même sans attendre la réponse -, doit être concerné et concernant. « Cela permet de repérer les rancœurs et de les traiter », assure le Dr P.B.

Déconstruisez les préjugés

Les catégorisations systématiques sont monnaie courante. Or elles isolent, opposent, braquent et sont à l’origine trop souvent d’un conflit générationnel. Elles occultent en outre la capacité (et la volonté) d’adaptation des personnes. Pour rassembler les générations, amenez-les donc à « prendre conscience de leurs représentations », avise Marc Raynaud. Elles sont souvent erronées, du moins en partie. Dans cette optique, il vous revient de « créer les conditions – temps et espace – pour que les personnes de chaque génération expriment chacune à leur tour, leurs représentations, en présence des autres. Et les dépassent », affirme le consultant. Saisissez toutes les occasions. « Ça peut être un déjeuner, un débat…, liste Marc Raynaud, invitant à se montrer créatifs. Moi je fais dessiner à chacun l’autre, puis soi-même. C’est marrant, non culpabilisant, non stigmatisant. » Ainsi, vous réussirez à faire intégrer à vos collaborateurs qu’aucune génération n’est meilleure que l’autre dans l’absolu. Et que chacune apporte sa pierre à l’édifice. Vous éviterez ainsi un conflit générationnel.

Obtenez un consensus sur certaines règles

Pour que l’harmonie règne, n’hésitez pas à fixer les règles de grammaire du « travailler ensemble ». Celles-ci peuvent être posées dès le départ. Lors de l’embauche d’une assistante par exemple : « Si elle prend le poste, cela signifie qu’elle accepte ce qui figure sur la fiche de poste. Elle accepte, donc elle s’engage », souligne le Dr P.B. Tout collaborateur doit aussi accepter « certaines consignes lors du recrutement, afin de s’adapter au système que vous avez mis en place », continue-t-il. Les règles peuvent aussi être établies, revues collectivement tout au long de l’année. N’hésitez pas à inviter vos salariés, toutes générations confondues, à participer à la réflexion sur les protocoles et processus, ainsi qu’à leur rédaction.

3 – Créez des synergies entre les groupes

Créez des espaces d’émulation

Tous les membres de votre équipe ont des points de vue intéressants, qu’ils soient fraîchement émoulus de la fac ou proches de la retraite. Instaurez des moments d’échanges, afin de développer l’intelligence collective. « Tous les cerveaux sont bons à prendre ! », s’exclame Patrick Bonne. Pour ouvrir le dialogue, « le manager peut faire plein de choses, liste Marc Raynaud : une réunion une fois par mois par exemple, pour parler du fonctionnement du cabinet, de ce qu’il faut améliorer. Ou pour solliciter l’avis des uns et des autres sur ce qu’ils estiment améliorable ». En termes de régularité, il n’y a pas de « règle d’or, mais il ne faut pas non plus tomber dans la réunionite », avertit le Dr Bonne. En revanche, il y a des indispensables, selon les deux experts : que tout le monde soit présent, que chaque génération prenne la parole, que la réunion soit prévue à l’avance afin que tout le monde puisse la préparer.

Formez des équipes complémentaires

Pour favoriser la coopération, construisez des équipes de travail avec des personnes de différents groupes. Et ce, même si c’est pour réfléchir au projet de déménagement du cabinet ou à la nouvelle décoration ! Montrez aussi l’exemple en participant à des formations en commun avec votre assistante.  Certains thèmes sont particulièrement adaptés : gestion des urgences, utilisation du Meopa. Les bénéfices : un gain de complicité, moins d’incompréhensions… Cela évite à chacun de se cloisonner dans sa génération. Marc Raynaud en est convaincu : « Si on arrive à combiner les forces respectives de chaque génération dans des équipes multigénérationnelles, ou dans un binôme générationnel, ça peut faire des miracles. »

Capitalisez sur le tutorat réciproque

Vous devez, en tant que manager et chef d’entreprise, organiser la transmission des connaissances et des savoirs faire entre anciennes et nouvelles recrues. Que celles-ci soient collaborateurs, assistantes dentaires. Pour être efficace, cette transmission doit se faire dans les deux sens. Exemple des praticiens : les plus expérimentés apportent leur expérience en pratique dentaire, de même que leurs connaissances en termes de gestion, qui ne s’apprennent pas sur les bancs de la fac. Ils empêchent ainsi les jeunes recrues de tomber dans certains pièges. Les « juniors », eux, reboostent les praticiens qui ont de la bouteille et leur apportent des connaissances sur le numériques et les nouvelles techniques. « L’idéal, avance le Dr Bonne, c’est d’avoir trois générations : ainsi, celle du milieu tire celle au-dessus et l’empêche de stagner. Et elle freine celle d’en-dessous sur l’exploitation à outrance des nouvelles technologies.» En somme, tout le monde y gagne. Le cabinet aussi.

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